Construyendo un Equipo de Trabajo Eficaz – Parte II

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Sin importar dónde trabaje en la compañía o lo que haga, uno es parte de algún equipo. La compañía misma representa un equipo para alcanzar una meta. Cada departamento o división también representa un equipo. De la misma manera, los pequeños grupos de gente trabajando juntos dentro de esos departamentos también representan un equipo. En cada uno de estos casos el éxito del equipo está directamente asociado con los esfuerzos de los miembros individuales y con la manera en que estos miembros se llevan entre si y trabajan con los demás.

La Observación de Tipos va al corazón de la cuestión de cómo construir y sostener equipos eficaces. El éxito en los 90’s y en el siglo veintiuno según creemos, resultará de la habilidad de las compañías para producir más con menos recursos humanos y para promover la colaboración por encima de la competencia dentro de las mismas compañías. Vemos ejemplos de esto en todo el mundo. Departamentos dentro de una compañía que anteriormente competían o trabajaban independientemente, ahora se encuentran con que deben trabajar juntos. Compañías que competían duramente se unen para producir de manera más eficiente cosas que ambas necesitan. Países enteros se están asociando para formar mercados comunes más poderosos que reduzcan y remuevan las barreras para los emprendimientos. Todo esto demanda gente que se relacione de nuevas maneras.

La ironía de todo esto, es que los que más probablemente surjan hasta llegar a las posiciones más altas de Gerencia – los Introvertidos, Racionales, Juzgadores (ITJ) – son los menos naturalmente dados a motivar el espíritu del trabajo en equipo. Para ellos uno está en el equipo o no lo está – y solo hay un equipo: el de ellos.

Así que, ¿cómo construimos equipos que colaboren y sean productivos en este entorno complejo? ¿y cómo hacemos para que aquellos que no son por naturaleza jugadores de equipo dediquen algo más que palabras a este proceso?

Un obstáculo para la construcción de equipos son las diferentes perspectivas acerca de los premios y los castigos. Suponga que todo el mundo entienda y acepte la necesidad de premios y castigos. En realidad la importancia que se le asigna a los premios y castigos en las empresas varía de acuerdo a los Tipos individuales. De manera que lo que puede parecer natural o apropiado para un tipo puede ser no efectivo e innecesario para otro. Mas aún, el tipo predominante que asciende hasta puestos de Gerencia – los Racionales, Juzgadores (TJ) – son de la clase que no considera los premios como motivadores para la gente. Los “T” prefieren creer que la organización misma es motivadora suficiente. El trabajo seguro y el pago regular del sueldo es su premio.

A menudo se escucha “No hace falta premiar lo que se espera que hagan”. O bien “la gente no es lo que cuenta, lo importante es la productividad”. O “¿Por que debo palmear a alguien para que haga algo por lo que se le paga?”. Por último, “Ud. no tiene por qué caerme bien. Tampoco tiene por qué importarme nada de Ud. si quiere cobrar su sueldo, haga su trabajo y deje sus asuntos personales en la puerta cuando viene a trabajar.”

Distintos Tipos llegan al mercado de trabajo y permanecen en diferentes posiciones por razones vinculadas a sus preferencias de personalidad:

  • Un Extrovertido-Emocional (EF) por ejemplo, a quien le gusta la gente con quienes trabaja preferirá permanecer en ese entorno más que ser promovido simplemente por el dinero.
  • Un Perceptivo (P) a quien se le brinda libertad y flexibilidad será mucho más productivo en ese entorno y pensará cuidadosamente acerca de una promoción a una posición con mas rigidez.
  • Y un Juzgador (J) estará dispuesto a ir a cualquier parte con tal de dejar un lugar que es desorganizado, con falta de dirección y sin una estructura de autoridad.

El estilo gerencial que pensamos que es mas efectivo es el que recomienda buscar lo bueno en los empleados, premiar sus logros, ayudarlos a corregir sus errores y valorar a cada persona y sus contribuciones al equipo como parte integral de la compañía y del producto de la compañía. La firma de cada empleado está en alguna parte del producto final y sin esa firma el producto estaría incompleto. Esta clase de gerente reconoce y permite las diferencias; los premios son dados de acuerdo con las fortalezas individuales y no de acuerdo con reglas y normas del sistema. Si lo que la gente hace son productos o servicios – y eso es lo que es – y si la productividad es el resultado de lo que la gente hace y de cómo lo hace, entonces la atención del Gerente debe estar dirigida hacia la gente.

Las malas noticias son que la mayoría de los gerentes, tipológicamente al menos, no son “gente de gente” y por lo tanto no son buenos jugadores de equipo. Tienen grandes necesidades de control, creen que la única manera de lograr que el trabajo se haga es haciéndolo ellos mismos y piensan que la confrontación de asuntos interpersonales es una perdida de tiempo.

De manera que nos encontramos con un dilema: Dado que los tipos más proclives a llegar a posiciones gerenciales son los menos naturalmente inclinados para ser jugadores de equipo, ¿ cómo hacemos para llevarlos a hacer un buen trabajo juntos? La solución tiene que ver con aprovechar las habilidades que probadamente tienen aquellos que ocupan esas posiciones “top” y apelar a su alto sentido de la responsabilidad.

Antes de entrar en los detalles, veamos brevemente como se relacionan las ocho preferencias con el trabajo en equipo:

1. Los Extrovertidos(E) y los Introvertidos(I)

Los “E” y los “I” encaran la cooperación y el trabajo en equipo desde direcciones opuestas, lo que conduce a todo tipo de problemas, desde baja productividad a escasa interacción social antes, durante y después de las horas de trabajo.

Cuando se trata de comportarse como jugador dentro de un equipo, los Extrovertidos (E) pueden demandar mas tiempo y atención, agotando a los demás a su alrededor y pueden parecer como muy alborotadores. Otros pueden verlos ya sea como alguien centrado en si mismo y o bien como chiquillos caprichosos quienes nunca reciben suficiente atención. Claramente esos rótulos no son conducentes para fomentar la cooperación.

Por otra parte los Introvertidos (I) tienden a retener una gran cantidad de información para si mismos. Otros interpretan ese comportamiento con desconfianza, pensando que el Introvertido intenta controlar el equipo a través de la retención de información – o bien que al Introvertido no le importa lo más mínimo.

Desde luego que comprendiendo aunque más no sea un poco acerca de la Observación de Tipologías nos permitirá entender que ninguna de las interpretaciones anteriores es correcta. Aún así, es habitual y conduce a los comportamientos cotidianos y a los apodos que bloquean el trabajo en equipo eficaz.

Para poder cortar con este tipo de comportamiento ambas partes deben involucrarse en una comunicación básica y simple. Por ejemplo, es legitimo para un Extrovertido requerir o incluso demandar algún tiempo para la extroversión. Pero el Extrovertido debe aprender a clarificar sus necesidades: “Déjenme tomar un par de minutos para discutir algunas ideas con Ud.” “¿Puedo pedirle me comente cuales son sus ideas respecto de esto?” “Solo estoy pensando en voz alta. No me tome al pie de la letra”. Los Introvertidos desde luego deberían a su vez ser abiertos acerca de lo que les pasa por la mente: “Con gusto lo haré en media hora cuando haya terminado con este documento”. O bien, “Puede que yo no sea la mejor persona para darle consejo en esa materia.”

Uno de los grandes errores que cometen los Extrovertidos es que si no ven a alguien tratando con otra persona piensan sencillamente que no está ocupada. Por lo tanto esta bien interrumpirlos cuando están sentados en su oficina leyendo solo porque no hay ninguna otra persona con quien estén hablando. Puede imaginar lo que piensa un Extrovertido de alguien que esta sentado allí ni siquiera leyendo sino “reflexionando”. Claramente esa persona necesita estar haciendo algo más útil – como escuchar las ideas que se le ocurren en el momento al Extrovertido.

Los Introvertidos por su lado tienen que hacer sus requerimientos – habitualmente por un poco de paz y silencio de manera que puedan pensar, razonar, reflexionar, separar cosas o lo que fuere que necesiten hacer. Aunque Ud. pensaría que los Extrovertidos estarían mejor preparados para hacer tales requerimientos por el hecho que son mas proclives a expresar sus necesidades verbalmente, de hecho los Introvertidos son muy capaces de expresar sus necesidades. Como los Introvertidos son menos propensos a decir espontáneamente lo que piensan, cuando finalmente hablan sus palabras a menudo tienen mas impacto. El problema para ambos “E” e “I” es que a raíz de que sus respectivas necesidades – de verbalizar o de reflexionar – son tan evidentes para ellos mismos, ambas partes tienden a suponer que la otra los comprende. Como con tantos otros malentendidos, ambos acaban en posiciones opuestas. En lugar de conformar un equipo son competidores.

2. Los Sensoriales(S) y los Intuitivos(N)

Las diferencias en las opiniones que los Intuitivos y los Sensoriales tienen acerca de cómo construir un equipo pueden llegar a ser cómicas si no fuera que son tan problemáticas. Los Sensoriales, quienes tienden a interpretar las cosas literalmente, tienen problemas para entender que tiene que ver la construcción del equipo con el asunto que se esta tratando. Los equipos, después de todo, aparecen en la cancha y quieren ganar el juego. Ese no es el caso aquí en el trabajo; cada uno tiene un trabajo que hacer y eso es por lo que te pagan. De manera que la construcción del equipo se convierte en una perdida de tiempo, en otra distracción, otra excusa para no hacer las cosas . “Si no perdiera tanto tiempo en reuniones sobre como trabajar en conjunto podría terminar mi trabajo mas rápidamente,” se lamentaría un Sensorial.
No es que los Sensoriales no puedan ver el valor de la construcción de equipos en el trabajo. Denles una buena metáfora – que el CEO es un defensor quien pasa una asignación a un gerente (medio campista) quien se apoya en su equipo para empujar adelante un proyecto hacia una meta (el arco contrario). Una vez que captan el concepto, los Sensoriales serán los que lideraran el ataque a través del campo de juego. Pero el llegar a este punto puede requerir mas que algunas sesiones de coaching.
Para los Intuitivos la verdadera imagen de un equipo es aquella que inspira y excita. Si cada uno capturara ese entusiasmo, piensa el Intuitivo, la productividad, las ganancias y el orgullo se dispararían. Pero aunque son entusiastas de este concepto, este es solo eso: un concepto. Pasar del concepto a la acción puede requerir mas responsabilidad que la que muchos Intuitivos les interesaría asumir. Para ellos el trabajo en equipo es algo que es bueno para todo el mundo excepto ellos mismos. Son como los padres que llevan a sus hijos a la escuela dominical pero nunca piensan en asistir ellos mismos. Como los Sensoriales, los Intuitivos también pueden convertirse en miembros de equipo efectivos, pero puede llevarles algún esfuerzo el moverse mas allá del proceso mental para pasar a la acción.

3. Los Racionales(T) y los Emocionales(F)

Mientras los Racionales ven el trabajo en equipo como algo que concreta la tarea los Emocionales lo ven como cuan bien la gente trabaja junta para realizar la tarea. No requiere mucha imaginación ver como esta diferencia puede conducir a algunos dolores de cabeza. Si un grupo concreta el trabajo pero los individuos involucrados terminan no hablando, igualmente esto entra dentro de los que seria un buen esfuerzo de equipo, de acuerdo a la opinión del Racional. El cumplimiento determina la eficacia del equipo. Por supuesto que semejante escenario es casi cercano al desastre para un Emocional, para quien el espíritu de grupo es clave. Es el Emocional quien dice, ” Si un grupo tiene cohesión y sentido de propósito, pueden cumplir con cualquier tarea desde arribar a una fecha límite hasta recolectar dinero para una asociación benéfica.
Nosotros creemos que el drama de esta misma dinámica subyace a las diferencias entre los modelos de gestión americano y japonés.
Históricamente la filosofía de negocios americana ha sido la del modelo Racional (T) clásico donde la gente es prescindible: “Le pagamos bien. Si Ud. no quiere trabajar, contrataremos a otro que quiera (o lo reemplazaremos a Ud. por una máquina).” Los problemas personales, la pereza, e incluso los recreos para tomar un café son mal vistos sino directamente prohibidos. Pariente de esta filosofía es la creencia de la gerencia: “Ud. no tiene por que caerme bien , mientras que Ud. haga su trabajo.”
Esto contrasta con el modelo japonés orientado a la F (Emocional), el cual coloca un gran énfasis en la comunicación del equipo, la afirmación individual y en la creencia de que cuando se trata de ideas y productividad, todo el grupo es mayor que la suma de sus partes. Con independencia de sus sentimientos personales, cada miembro del equipo muestra preocupación por los demás, aprecia la contribución de cada uno, y reconoce que si cada miembro del equipo no realiza su parte, el éxito (personal, de la organización y de la sociedad) será difícil de alcanzar.
Distinto de lo que ocurre con las otras diferencias de preferencias, esta es más difícil de superar porque refleja filosofías opuestas y profundamente grabadas: productos ves. Procesos, cabeza ves. Corazón, tarea ves. Gente. Obviamente ninguna de estas filosofías e mejor que las demás; se necesitan ambas (productos Y servicios, cabeza Y corazón, y así con lo demás) y el sentido común así lo dictaría: que una compañía que opera sin espíritu de cuerpo no le irá bien en su mercado .
Lo contrario también es cierto: un alto espíritu de cuerpo sin atención a los detalles y fechas límites genera una compañía poco predecible para cumplir con sus metas.
La observación de tipologías es el puente que justifica la necesidad de contar con ambas filosofías – que una compañía exitosa es la que balancea su orientación lógica a la tarea (Racional) con un reconocimiento del elemento humano requerido para cumplir con esas tareas (Emocional). Esto subraya el hecho de que la gente no necesita cambiar sus preferencias de personalidad para encajar (incluso si sus preferencias están en desventaja numérica con aquellas de la mayoría) sino que afirma que parte de su contribución radica ser ellos mismos como son.
No podemos dejar de enfatizar suficientemente la necesidad de construir equipos que reflejen ambas dinámicas Racional y Emocional. La historia de negocios americana está llena de ejemplos de compañías que se apoyaron en el modelo Racional (que la calidad habla por si misma) desestimando los aspectos mas subjetivos, emocionales de sus mercados. Las compañías que apelan a ambos modelos T y F han tenido éxito aun cuando sus productos eran “top” en sus mercados. La General Electric es un ejemplo de compañía cuyos productos, los cuales no son necesariamente superiores en tecnología a los de sus competidores, han liderado el mercado porque ha sabido exitosamente tocar las fibras emocional de público comprador – a sabido “mostrar las buenas cosas de la vida”.
Hay que recordar que el 50% del público que trabaja y compra son Emocionales y que el mismo porcentaje son Racionales. Esto significa que al menos la mitad de la población quiere sentirse cómoda con la calidad de vida que tienen tanto en el trabajo como en casa y con relación a lo que compran. Eligirán el producto A por encima del producto B si este les hace sentir mejor, a menudo sin importarles el costo, la calidad u otros factores clave. Esto también aplica al lugar donde compran.
El desafío entonces , considerando que la mayoría de las compañías están llenas de Racionales en la cima de su estructura gerencial, es encontrar la manera de prestar mas atención al lado Emocional de la empresa. No hablamos de convertir a los Racionales en Emocionales – esto se opone a la teoría de la Observación de Tipologías. No defendemos que sus procesos de contratación se base estrictamente en las diferencias de tipologías. Esta es otra cosa que debe evitarse. El secreto es encontrar a los Emocionales dentro de se organización e incluirlos de manera apropiada en los equipos que toman decisiones.
¿En dónde los encontramos? Un buen lugar para comenzar es en sus departamentos de desarrollo, entrenamiento y otros relacionados con la salud y los servicios a las personas. Estadísticamente estos departamentos atraen tipos Emocionales en mayor proporción que el resto de la compañía. Otro lugar es buscar en la fuerza de trabajo femenina no gerencial. Estadísticamente dos tercios de las mujeres americanas son Emocionales. La investigación ha revelado que la mayoría de las mujeres en altos cargos corporativos son tipologicamente similares a sus contrapartes masculinas – es decir Racionales-Calificadoras. Pero las mujeres que aun no han emergido a estas posiciones son mas proclives que los hombres en esas posiciones para proveer un elemento subjetivo a sus equipos. Incluso las mujeres TJ, por su rol social de madres, pueden probablemente aportar algún grado de subjetividad a sus equipos.
No hay duda que encontrar la gente adecuada es mas fácil de decir que de hacer. No se puede simplemente invitar un par de chicas del pool de secretarias a su sesión de equipo ejecutivo y esperar que ellas digan lo que piensan. Lo más probable es que estará insatisfecho con las respuestas, si es que obtiene alguna. No es que estas mujeres no tengan nada que ofrecer. Lo que ocurre es que hay una larga historia de barreras que deben ser superadas, la mayor es quizás la de la confianza – que las mujeres en este lugar son más que figuras decorativas. Esto puede llevar tiempo y muchas reuniones hasta que estas nuevas participantes se sientan mas cómodas para contribuir libremente. Así es que no hay una solución rápida; lo que sugerimos es una evolución, un cambio a largo plazo en la manera que su compañía se comporta y toma decisiones.

4. Los Juzgadores(J) y los Perceptivos(P)

Aun considerando la importancia de la dinámica Racional – Emocional, lo que hace que los equipos tengan éxito o fracasen es la dimensión Calificador – Perceptivo, al menos en un nivel superficial. A menudo los Juzgadores (J) con su necesidad de lograr un cierre y de estar en control parecen a los ojos como pobres jugadores de equipo. La necesidad incesante de los Perceptivos de tener alternativas los hace parecer como menos comprometidos con las metas del equipo.
Imaginemos la escena de una típica reunión de equipo. A las nueve en punto los Juzgadores están sentados en su lugar, con los lapiceras listos, preparados para comenzar (habiendo leído las agendas enviadas antes de la reunión). Cinco minutos mas tarde los J se empiezan a sentir algo molestos por la desconsideración de los que están demorados. El último de los Perceptivos aparece a las 9:17, se disculpa por llegar tarde, mira la agenda por primera vez, y sugiere algunos cambios. A las 9:43 el equipo se ha dividido en varios campos:

  • el campo “te voy a dar por llegar tarde”, donde cualquier cosa que diga el que llego tarde es automáticamente descalificada,
  • el campo “voto por cualquier cosa para acabar con esta reunión” en el cual el compromiso hacia el proyecto queda oscurecido por la sensación que la reunión no acabará nunca,
  • el campo “no tomemos decisiones apresuradas” que se opone a la necedad de los dos anteriores de tomar decisiones de manera inmediata,
  • el campo “no es tiempo de hacer un corte” donde se esta pensando donde se irá a almorzar ya que el trabajo sin diversión conduce a un equipo poco productivo.

De esta manera lo que comenzó como un genuino esfuerzo de equipo, dentro de la primera hora se transforma en un grupo competitivo y con individuos en conflicto cada uno trabajando sus propias agendas. ¿Cómo evitar esto? o …¿al menos manejarlo cuando ocurre?
Admitimos que probablemente no pueda evitarlo, los P son P, y actúan en función de sus propios tiempos, lo que significa que una reunión a las 9:00 en realidad no comienza hasta que ellos aparecen – cualquiera sea la hora. No puede cambiar esto mucho, excepto alertar a cada uno de la importancia de estar en tiempo. De hecho las reuniones debieran comenzar a la hora en que están programadas, sin importar quienes este allí. Deje que los que llegan tarde se arreglen para ponerse en tema mas que retener a los demás hasta que ellos lleguen. Si Ud. conduce la sesión , puede programar comenzar la reunión con algunos puntos menos críticos de manera que los demorados no se pierdan los puntos cruciales y que los que han sido puntuales tengan la sensación de misión cumplida y de logro. Pero no revele que esta haciendo esto de lo contrario nadie estará allí cuando debe.
Aun si todos llegan puntualmente, la dinámica J-P puede crear un caos. Los J tienden a hacer afirmaciones cerradas o a hacer preguntas que son en realidad juicios -“No podemos hacer esto, ¿no es verdad?. De cualquier forma, los J a menudo dan la impresión que su mente ya ha tomado una decisión, aun cuando no sea este el caso. Lo J en realidad esperan que Ud. los desafíe y les dé mas información. Pero otros en el equipo pueden sentirse mal por esta aparente actitud de mente cerrada.
Los P por el otro lado hacen muchas preguntas o hacen comentarios abiertos, afirmaciones no especificas que en el fondo son juicios “Suena como si el plan tuviera muchas cosas”. Esa es la manera del P de decir algo como “Me opongo al plan porque es muy complicado”. Los J se sienten frustrados porque los P no parecen estar diciendo lo que piensan en realidad. Los J a menudo se quejan “Si tiene Ud. una opinión, me gustaría escucharla”. En ambos casos el problema es una seria incomunicación que pone en riesgo el esfuerzo del equipo.
El hecho es que se pueden evitar o eliminar estos problemas; son parte de la naturaleza humana. Además en medio de esta frustración hay oportunidades – para los P de ayudar a que los J no lleguen a decisiones demasiado rápidamente y para los J de colaborar para que los P lleguen a un cierre y conclusión de los temas. El desafío es maximizar las oportunidades y minimizar el potencial de stress. Mas adelante en este capitulo ofreceremos algunas ideas especificas de cómo incrementar la comprensión de los J-P y lograr el trabajo en equipo efectivo.

Cuatro pasos para lograr Equipos eficaces

Como se habrá dado cuenta a esta altura, los beneficios de la Observación de Tipologías para la construcción de equipos solo tiene los límites de su imaginación. Hay tantas técnicas y soluciones para los problemas de equipos como equipos mismos.

En la tercera y última parte de este artículo les describiré que hay cuatro cuestiones que preguntarse acerca de cualquier esfuerzo de equipo que puede ayudarle para asegurarse de estar en el camino correcto y para diagnosticar las áreas de problemas potenciales respecto a la conformación de sólidos equipos de trabajo.