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El costo de la Eficiencia en Project Management

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Eficiencia en Project ManagementNo hace falta que diga que el mundo de la gestión del proyecto ha estado en una dirección continua orientada a la eficiencia en los últimos años.

Las organizaciones están buscando entregar más proyectos con menos recursos, lo que ha dado lugar a un cambio significativo en la vida de los Project Managers.

Algunos de estos cambios han producido beneficios obvios, como por ejemplo el aumento de la disponibilidad y la reducción (costosa) de la carga administrativa con funcionalidades de software de gestión de proyectos. Sin embargo, en algunos casos, las ganancias de eficiencia que una organización ha generado están llegando a un costo muy alto y algunas organizaciones ni siquiera saben que esos costos han sido incurridos.

Existen oportunidades reales para mejorar la eficacia de uno o más elementos de la ejecución de proyectos en las organizaciones – sin duda los hay. Pero a veces las organizaciones se orientan tanto a empujar duro con la eficiencia que desconocen el impacto potencial, y ahí es cuando empiezan los problemas.

El problema fundamental

Cuando buscamos formas de mejorar la eficiencia de las empresas, se consideran dos factores principales: el coste asociado a la zona que estamos tratando de mejorar y el beneficio asociado a esa misma área. No importa si estamos hablando de un empleado, un proceso o algún otro aspecto de la ejecución del proyecto, siempre se puede resumir en costo y beneficio. Para asegurar la eficiencia,  una organización tiene que reducir los costos, aumentar los beneficios, o ambas cosas.

Eso se puede lograr en un número de maneras diferentes – la reducción del personal son un ejemplo obvio de la reducción de costes. Sin embargo, el mismo resultado se puede lograr a través de la racionalización de un proceso para reducir la cantidad de tiempo que tarda una persona para ejecutar ese trabajo. En última instancia, puede traducirse en una reducción de personal porque necesita menos gente para hacer el trabajo, pero más a menudo que libera un poco de tiempo para que el empleado agregar beneficios en otra parte en el proceso de ejecución del proyecto, lo que aumenta el lado de los beneficios de la ecuación.

Sin embargo, la atención se centra siempre en actividades “normales”. Si se efectúa un proceso 10.000 veces al año y se puede reducir por cinco minutos a través de la automatización de algunos de los pasos en el proceso, a continuación, se ahorra 50.000 minutos al año – cerca de la “mitad de una persona” por años de esfuerzo. Y si el costo de la automatización de ese paso es razonable, entonces parece como un cambio lógico a hacer. Donde las organizaciones a menudo no logran ese factor de costo en lo que se refiere a situaciones que no son “normales”.

Supongamos que el 1% del tiempo de la persona que ejecuta los pasos que van a ser puntos automatizados descubren problema. Ese 1% representa 100 situaciones diferentes cada año – 2 por semana. ¿Todas esas situaciones se pueden capturar con la herramienta de automatización? Si no es así, entonces, ¿cuál va a ser el impacto? ¿Cuánto va a costar recuperarse de ese impacto? ¿Habrá impacto  no financiero de aquellos problemas (reputación dañada, incumplimiento de los requisitos normativos, etc)? Si sólo uno de los 100 escenarios de excepción se desliza a través, entonces el costo directo e indirecto a la empresa bien puede ser mayor que la “mitad de una persona” por año de ahorro que la organización ha identificado como el beneficio de la automatización.

Es esta ” eliminación de costo-beneficio” de las situaciones de excepción que a menudo es ignorado cuando se buscan eficiencia, y eso puede crear problemas muy reales para las organizaciones.

Comprender el verdadero costo de la eficiencia

Si usted está dirigiendo un proyecto de eficiencia o de experimentar una campaña por la eficiencia en los procesos de gestión de proyectos, es importante asegurarse de que el análisis se lleva a cabo conscientemente y que considera el impacto de estas situaciones de excepción – y que esencialmente se convierte en un ejercicio de análisis y gestión de riesgos. Debido que se trata de situaciones de excepción, no son claramente un hecho cotidiano y la organización puede decidir que el beneficio que se pierde al eliminar pasos o automatizar el trabajo es todavía aceptable dados los beneficios que se entregarán al formar la iniciativa de eficiencia. Pero esa decisión tiene que ser tomada conscientemente y no aceptado por desconocimiento.

En la gestión de riesgos del proyecto, pensamos en las cosas posibles que pueden salir mal, tenga en cuenta la probabilidad de esos resultados y cuál es el impacto potencial en el proyecto será si el riesgo se dispara. En esta situación, el análisis es muy similar – pero tenemos datos reales que podemos estudiar para establecer cuáles son las situaciones de excepción (riesgos) son, con qué frecuencia se producen y cuál es el costo de ellos es. Para los procesos, esto será los escenarios que no siguen el proceso estándar y requieren interpretación y/o intervención, por las reducciones de personal, esta será áreas en las que los miembros del personal que están considerando dejar ir tienen habilidades únicas y habilidades, o cuando los restantes números serán insuficientes para satisfacer la demanda.

Para continuar con la analogía de gestión de riesgos del proyecto, vamos a ser capaces de calcular las reservas de contingencia para proyectos basados ​​en la suma del impacto y la probabilidad de desencadenar los cálculos para los riesgos identificados – y vamos a añadir una reserva para la gestión de aquellos riesgos que no hayamos ‘t sido capaz de identificar. En el cálculo de los números de costo-beneficio para nuestro ahorro de eficiencia, vamos a ser capaces de identificar los costos adicionales que se va a manejar en la organización mediante la eliminación de la capacidad de prevenir o gestionar proactivamente las excepciones.

En nuestros proyectos, nos movemos a partir de análisis de riesgos para la gestión del riesgo y llevar a cabo el trabajo que se ha diseñado para monitorear los riesgos y, potencialmente, reducir la posibilidad de que se produzcan y / o el impacto que tienen sobre nuestro proyecto, si lo hacen gatillo. Al revisar las eficiencias potenciales, se pueden aplicar medidas similares – hacer ajustes en otras áreas de proceso, añadiendo nuevas garantías, la gente de formación en nuevas habilidades, etc Estas medidas reducirán los “titulares” de ahorro de los cambios que hacemos, sino que el costo adicional es más que compensado por la reducción de los costes de eliminación de los beneficios resultantes.

Las organizaciones tendrán que tomar decisiones basadas en circunstancias individuales en torno a si en realidad va a poner en práctica estas medidas, al igual que decidir sobre nuestros proyectos si vamos a medir activamente un riesgo específico. Estas decisiones serán conducidos por muchas variables – la tolerancia al riesgo, la exposición potencial que el ahorro eficiencia se los expone también, la capacidad de absorber ese impacto, el tamaño de las ganancias que se pueden obtener, etc.

Conclusiones

La gestión de proyectos es un blanco frecuente de iniciativas de eficiencia, y cualquier Project Manager  que haya gestionado proyectos por unos pocos años se han encontrado con situaciones en las iniciativas de eficiencia han llegado al punto en que los beneficios de los recortes sin duda debe ser compensado por los efectos negativos que esos recortes han conducido. Si bien estos no son situaciones ideales, no tengo un problema con que se produzcan en sí, donde tengo un problema es cuando se producen el desconocimiento y demasiado a menudo ese es el caso.

Si una organización ha analizado el impacto potencial de la aplicación de ahorro de costes y comprende todos los resultados de ese cambio – bueno y malo, normal y excepcional – entonces ellos son libres de hacer cualquier cambio que consideran que es aceptable. Esto no es diferente a los Project Managers y los interesados ​​decidir qué riesgos se gestionan activamente y cuáles simplemente se supervisará – se entiende que los riesgos que no se gestionan activamente pueden tener un mayor impacto si desencadenan que si ellos lograron más activamente. Sin embargo, con los recursos disponibles son limitados, conscientemente decide aceptar el riesgo.

Lo que no es aceptable es que una organización implementa ahorro de costes sin comprender todos los impactos potenciales que el cambio se exponen a la organización. Eso es como la gestión de un proyecto sin ni siquiera tratar de identificar los riesgos.

 

 

Fuente original: http://www.projectmanagement.com/articles/277522/The-Cost-of-PM-Efficiency

Título original: The Cost of PM Efficiency

Autor: Andy Jordan

Traducción: Luis Reyes